一、復合肥的營銷創新是江蘇分公司整體戰略上營銷轉型、盈利模式創新的出發點，也是核心內容。盡管從一季度來看，經營業績是不錯的，但這里有七八成因素是與市場行情、營銷控制及總部支持分不開的，這種盈利模式是不可持續的，如果我們的營銷不轉型、盈利結構不轉變，一旦市場行情出現巨大變化，可能經營又會陷入泥潭，出現虧損，因此我們必須要建立一種新的盈利模式。

　　通過長期的探索和思考，我們選擇復合肥作為突破點，推進分公司營銷創新工作。今年以來，我們在管理和人員隊伍上進行了一些調整，當前庫存和銷售預期都為我們在未來一年推動復合肥轉型提供了基礎條件。所以復合肥的轉型發展不只是復合肥單個產品的事情，而必須從整個公司能不能實現穩定盈利、員工收入能不能實現穩定增長這樣一個高度來看。北京已經將江蘇分公司作為復合肥營銷試點的第二批分公司之一，盡管當前面臨很大壓力，但必須堅持推進，這不僅是北京總部的要求，更是我們江蘇分公司創先爭優不落人后的要求。

    二、我們的各個部門尤其是市場部、磷復肥部、大區等各級人員都要切實轉變經營觀念，改變傳統操作習慣。自去年八月份以來，復合肥的經營業績有了很大提升，今年的冬儲會議、水稻專用肥會議都得到了不錯的效果，對分公司的業績有很大的支撐，這些成績必須予以肯定。但距離公司真正的需要及復合肥產品本身營銷的需要還有很大差距，萬里長征還沒真正邁出第一步。去年以來取得的成績主要還是依靠產品部及一線骨干的突擊努力、行情研判。盈利的一大部分來自于采購博弈爭取的優勢，沒有通過營銷策劃、品牌樹立等終端營銷方式帶來增值。自去年九月份以來，除去超齡庫存、板結貨物以外的新貨源為我司帶來了單噸140元的利潤，而去年大部分的時間里，復合肥經營由于問題貨物的原因一直處于虧損狀態。盡管實現了單噸140元的利潤，但銷量距離期望仍有很大差距。根本原因是我們還沒有掌握復合肥營銷的規律，這與我們在流通環節的地位有關，也與歷史經營習慣和發展思路有關。

　　目前，復合肥經營中有兩個環節是最能盈利的，一個是真正能把產品銷售給農民和種植大戶的終端環節，基本上能保證穩定盈利，不受市場波動的影響；另一個是生產營銷環節，但這個不是所有工廠都能夠做到的，江蘇省內工廠基本上不具備這個能力，金正大、史丹利兩個工廠去年的盈利合計達8億，而江蘇省內一大半的工廠出現虧損，這種差距和落后來自于營銷能力而不是硬件設施和管理能力。我們一直沒有找準到底應該提供哪一方面的服務，應該創造哪一部分價值，應該賺哪一部分的錢。

　　我們當前復合肥經營主要通過采購時價格談判和在老客戶中進行會議營銷來進行的，營銷策劃和宣傳賣點等方面仍是空白，這距離復合肥營銷存在很大差距。按照貿易的方式經營復合肥是不行的，因此產品線、市場部、管理大區、分銷中心務必切實改變觀念，認識到當前存在的巨大差距。

三、復合肥營銷要充分調動利用分公司內部一切資源，把復合肥營銷做成一個系統工程。復合肥營銷是我們實現創新轉型的敲門磚，是開發種植大戶、提供一攬子解決方案的前提。

市場部要做好參謀引導策劃工作，提供真正的價值，例如與產品線結合推進試驗田、示范田建設，在一個個環節的落實中實現利潤。因此說要充分調動公司內部一切可以調動的資源，產品線自身的水平要提高，市場部的價值要顯現出來，要有思想要有改變。另外，人力資源部、財務部、執行部都應作出相應的配合，人力資源部要確定有效的激勵機制及分配細節，財務部要考慮如何在貨物周轉中減少我們的利息支出，物流部要考慮如何減少我們的在庫庫存，實現無縫對接。

　　希望江蘇分公司產品線形成三足鼎立的局面：氮肥主要為我司提供規模和市場占有率、地方影響力及合理的利潤；工業肥是我們穩定的利潤來源，憑借自己的特色優勢形成穩定盈利；復合肥（包括有機肥）既要規模又要高額的單噸利潤。復合肥要通過加大投入，爭取更多的回報，穩定盈利模式。把10萬噸銷量和150-200元/噸息后利潤當做三年戰略目標，最終帶來的不僅僅是2000萬的利潤，更是江蘇分公司營銷人員的經營意識、操作習慣及素質上的改變，同時帶動其他產品線及中后臺運作。